7月20日，WISE 2023未来品牌大会在上海正式举行。本届大会由36氪未来消费主办，以「万物有时」为主题，聚焦当前消费复苏的宏观背景下的行业关键议题，特别邀请知名消费投资人、各领域消费明星品牌、产业合作方以及行业专家等消费市场的重要参与者和见证者们，共同讨论和展望未来品牌市场所面临的挑战与机遇。

pidan创始人马文飞在主题演讲中指出，在当今环境下，消费品公司应在可控的边界内，寻找超出预期的增长，以面对大众持续的消费降级。基于此，马文飞分享了自己的管理经验，即永远拿30%来做赌注。以pidan目前在做的猫粮品牌为例，品牌只选用了国内普通的鸡胸肉做原材料，虽然部分消费者会认为这款普通猫粮仿佛缺乏新意。然而，pidan仍坚持把没有卖点作为最大的卖点，产品的普通让pidan的广告效果存在“赌”的成分，但pidan仍愿意用这种方式保持品牌的真实感。

pidan作为全品类宠物生活方式品牌，以猫的体验和人类感受为产品设计理念，切入宠物用品细分赛道，在2016年凭借第一款产品雪屋猫砂盆迅速打开市场，雪屋猫砂盆的设计呈半开放式圆形外观，既照顾到猫咪的隐私又能考虑到人们生活的舒适度，与家居设计相同，因此受到不少宠物主的喜爱。随后，pidan相继推出了混合猫砂、猫抓板猫窝等多款宠物用品类爆款，产品的受欢迎让pidan看到品类拓展的可能性。

这几年pidan的创业非常不容易，宠物行业在过去的五六年中发生了翻天覆地的变化，从没有人在乎、没人关注，到被消费者所追捧，再到发生了三年不可控的历史事件，在如此多变化的环境中，我时常思考有什么尺度是永恒不变的？我想着就是时间本身。所以，我所有的决策和经营公司的方法论都是基于过去、现在、未来的时间轴进行判断的，这才让pidan活到了今天。

pidan成立于2016年，我们应该是宠物行业里纳税最多的公司。到了如今这个历史节点，如果公司没有足够的纳税能力，那公司必将面临着倒闭的，这是非常实在的，我想所有消费品公司对这一点都心知肚明。

让我们把时间拆分一下，怎么看待自己的公司？在pidan刚创业的时候，消费品仿佛是一个非常宏大的叙事过程，商家用特别简单的动作，找两三个人，找一个工厂，做几个包装袋，找一个流量投放的逻辑，找几个定义的词语，给商品定个位、定个价，就好似可以完成前辈们一二十年所建设的功绩，在三年时间快速投资就可以提升效率，刚开始做的是这样宏大的叙事。

但实际上到现在在创业过程中你会发现不是这样的，消费品公司在增长上的逻辑并不像互联网公司那么简单。是的，大家没听错，互联网公司的流程更简单！经过这五六年的创业，我有了非常悲观且深刻的认识，消费品公司的成长链路实在是太长了，不像其他类型的公司可能有某一个需求、某一个算法，做到某一种极限，用最大的钱、最短的时间达到供需关系裂变的程度。

在消费品公司里没有迅速成长这个东西，不交税的商品永远比交税的更便宜，说假话的产品永远比说真话的更诱人一些，胆子大的公司看起来永远比真诚的人更容易引人注意。消费品不是这样的行业，消费品在初期肯定是劣币驱逐良币的，因为在所有行业的发展初期，法规都是滞后的。

当大家在一个非常低的水平上，说着冠冕堂皇的话，将所有的目光或者资源吸收到自己身上，建立一个初期的认识。在这个环境里，想做一个说真话的、本分做事的公司非常困难的，你可能要熬很久以后才能得到公平的竞争机会。比如说现在，去年跟今年才是消费品品牌公平竞争的时机，因为消费降级，大家都没有钱。公司真话说假话都没有用，都没钱，全店要开票，供应链很透明，快递物流都一样，这个时刻才是品牌正常竞争的时候。

如果说到这里，我们就得出一个非常悲观的结论，所有的决策都不像以前那样，你可以用过去五年预测未来十年的变化，在座各位有谁可以告诉我后天会发生什么？我们只知道明天会发生什么，我们只知道明天要做什么，我们只知道今天的一个什么动作可以改变明天的某个结果，仅此而已。我们不能说今天做这个动作是为了后天的，有可能你就没有后天了，因为你的效率不对，信息变化得太快了或者太绝对了，它不是一个可以被预测的东西。

那就有一个非常悲伤的结论，消费品的生意跟“大”是无关的，我说实话，诚实一点。我所指的“大”不是规模上的大，而是短期内高效率的“大”。消费品公司的长期发展，不可能靠一个简单的动作，靠几个笨蛋说几句话，做几个产品，用两三年就能得到结果。供应链渠道、支付、产品、研发、质检、消费者的反噬会教你做人的，因为每个环节1%的纰漏会导致最终结果100%的问题，这才是消费品创业最大的Bug。

像我们一个公司，从最早做耐耗品，当时一年的销售量在20、30万件，已经是行业的前五名。后来做小型玩具，年销售额40、50万件也能做到行业内的前几名。当我们最后将目标转向猫砂这种高强度复购类目的时候，一年要卖1500万件才是行业的第一名，只有三年的时间去经营一个产品，从一年20万件到一年50万件，到一年1500万件。

大家可能听起来没有概念，我把它变得再具体一点，你的仓储可能一年卖20万件的时候，一个月卖2万件，仓库30天每天发几百件、上千件就够了。但是当你卖1500万件的时候，你的仓库一个月要发100万件产品，公司应如何运作这件事？谁来教你？如果你是一个新的消费品品牌，卖得还可以，你肯定是创造了一个有差异化的产品，肯定是重组了供应链的某个部分，肯定在渠道上有了自己的建设，产品、品牌、市场、供应链、销售，所有的环节都是有内在矛盾的，都在不停的打架，所以它不可能是一以贯之的、用非常短的时间，靠阅读过去十年的变化在现在做一个决定，来决定了未来十年你在哪儿，根本不是这样。

即使我们不这么激进的看待这个问题，品牌积跬步，没有任何商业秘密，聪明和不聪明的人是一样的，没有什么太大的差别，你的仓库要多大、发多少货？你的现金周转是多少？交付的效率、账期是多少？采购成本随采购数量的变化，是便宜还是贵，消费品的运营模式是具有高度相似性的，而消费品公司面临的问题几乎是一致的，无论公司规模量级一个亿、十个亿、一百个亿面对的问题是一致的，不过数量级不同而已，所以生意变得非常困难。

坦诚讲，到现在这个节点，品牌已经失去了在单一维度上膨胀式的机会，所以像我们这样的公司该怎么办呢？宠物行业是体量很小的行业，行业总成交额一共才刚够3000多亿，在中国消费品类里算是非常小的行业。怎样度过过去的三年撑到现在？怎么在过去三年里还给同事们发13薪，没有裁员，怎么能一年交1000多万的税？这是比较实在又必须面对的问题。

这是我特别想和大家聊的，我们作为企业管理者要在可控的边界内，寻找超出预期的增长。这句话本身是矛盾的，因为在可控边界内，不可能找出超出预期的增长。如果我们只分别保留这句话的一半，两个部分都是正确的，“在可控的边界内”没有问题，“寻找超出预期的增长”也没有问题，但现在的行情是管理者必须把它当成一句完整话来思考，因为所有可以带来增量的手段都在无限趋近平均值，再也没有特别的对象，也没有特别的办法。当公司的生产效率无限与平均效率趋同，就把问题留给了管理者，管理者必须在非常严谨和狭窄的空间里找到和别人不一样的办法。